Lean Startup d’Eric Ries

 

En lisant ce résumé, vous découvrirez comment appliquer la méthode du Lean Startup au développement de nouveaux produits, principalement dans les nouvelles technologies.

Vous apprendrez aussi que :
– le Lean Startup s’adresse à tous ceux qui portent un projet ;
– l’expérimentation et le feedback sont au cœur de la méthode ;
– le Lean Startup est un système en mouvement, qui ne finit jamais d’évoluer et qu’il est important de maintenir ;
– l’adoption de cette méthode et du bon état d’esprit fera économiser du temps à toute votre équipe.

Si comme son nom l’indique, le Lean Startup s’adresse en premier lieu aux petites entreprises en forte croissance, la philosophie dont elle s’inspire, le lean management peut lui être appliqué à toutes les structures et dans tous les secteurs. Vous lancez un nouveau produit, vous êtes un “intrapreneur”, vous managez une équipe ? Le lean vous concerne.

 

Tout projet de développement de produit innovant requiert des qualités managériales

 

À l’origine du Lean Startup, il y a IMVU. L’une des entreprises fondées par Eric Ries, après plusieurs échecs. À la création d’IMVU, ses associés et lui décident que tout serait différent. Pas question de peaufiner leur produit pendant des mois, IMVU – un chat proposant pour la première fois des avatars – est lancé en version payante alors que la plateforme n’est pas encore stable et que le produit bug ! Les premiers utilisateurs viennent tout de même, l’équipe d’Eric Ries tient compte de leurs remarques… ou pas.

Ils proposent chaque jour plusieurs évolutions de leur produit : un rythme fou ! Ils régressent, ajustent, avancent pour finalement atteindre des objectifs honorables : 600 000 utilisateurs mensuels et 20 millions d’inscrits. De cette expérience et de 5 ans d’étude des startups de la Silicon Valley, Eric Ries tire le Lean Startup.

Le Lean Startup est inspiré des principes du lean manufacturing, théorisé et mis en pratique dans les usines de Toyota au Japon dans les années 1950 et qui a donné lieu au Lean.

Le Lean Startup adapte ses grands principes : le juste-à-temps, la réduction des stocks, les temps de cycle et la responsabilisation des équipes. À la différence du Lean, le Lean Startup évalue les progrès d’une équipe grâce à la validation des enseignements et non en fonction du volume de production.

Le développement de produits doit se faire avec une vision et une ambition fortes, par itérations rapides et en prenant en compte l’avis du client. L’entrepreneur ne doit pas établir une feuille de route avec des objectifs de résultats et des hypothèses hasardeuses, mais ajuster sa trajectoire grâce à la boucle de feedback : produire > mesurer > apprendre.

Dans un contexte d’incertitudes, il est important de privilégier l’apprentissage pour pouvoir modifier son produit, éventuellement sa stratégie, en conservant la vision initiale.

Le LeanStartUp s’adresse par essence aux entrepreneurs, mais pas seulement. Un manager impliqué dans le projet de développement d’un produit (ce qu’on appelle aujourd’hui un “intrapreneur”) peut également être concerné.

Ainsi, Intuit société de 7 000 employés a crée en son sein, SnapTax. Une structure dédiée à l’innovation et aux nouveaux produits. En instaurant des équipes multifonctions libres de tester leurs idées, Intuit a pu atteindre en douze mois un objectif qui lui aurait pris plus de cinq ans avec des méthodes traditionnelles.

 

Le Lean Startup est la mise en place d’une expérimentation qui favorise l’apprentissage

 

Chaque projet de développement de produit, quel que soit le secteur, a besoin d’une méthode quasi scientifique pour établir sa progression. La validation des enseignements sert cet objectif, en recueillant des données de l’expérience au contact des clients, pour en tirer les leçons adéquates.

En effet, toute action doit être faite pour procurer de la valeur au client. Réfléchir à autre chose revient à gaspiller des ressources. À ses débuts, IMVU a sous-estimé l’importance du feedback de ses clients potentiels : leurs besoins n’étaient pas bien cernés. Au contraire, IMVU désirait leur servir le produit qu’ils pensaient être le bon, jusqu’à se rendre compte que les défauts de conception n’étaient pas ce qui freinait les clients.

Le fait de se lancer à l’aveugle permet de réussir, mais pas d’apprendre et de progresser. Le Lean Startup établit une méthodologie trans-sectorielle qui permet de conserver ce qui marche et de se débarrasser du superflu. Des hypothèses sont formulées, auxquelles on adosse des objectifs chiffrés, et qui devront être ensuite validées par des éléments tangibles.

Tout le processus expérimental est guidé par la vision ambitieuse de l’entreprise, mais les premiers pas doivent être modestes pour bien saisir les besoins. Cela implique de séquencer sa vision. Il faut par exemple :
– valider l’apport effectif de valeur au client par le produit ou le service
– déterminer comment en atteindre de nouveaux ;
– proposer un produit que les clients veulent vraiment (et confirmer l’atteinte de ces objectifs par leur feedback, et par l’étude des données).

L’expérimentation est au service du produit. Elle peut s’adapter à tous les secteurs, de la photographie chez Kodak à une agence gouvernementale. Les segmentations et les tests permettent de valider les hypothèses présidant à l’élaboration d’un produit ou d’un service dont le futur ne peut être planifié à cause d’un environnement instable.

L’expérimentation et le feedback qui en découlent sont le cœur du Lean Startup. Après avoir formulé des hypothèses de travail (de proposition de valeur et d’acquisition de nouveaux clients), on lance un produit minimal viable (PMV ou MVP en anglais), un premier jet du produit qui permet de le tester. On mesure alors les progrès réels de l’entreprise, ce qui permet de décider de pivoter ou non, de changer radicalement une hypothèse erronée ou bien de persévérer. Le processus est ensuite itéré. Ainsi, le but est d’avoir une boucle aussi rapide que possible.

 

La connaissance du client est la première étape du Lean Startup

 

La stratégie sert à trouver les bons problèmes, à se poser les bonnes questions et à formuler les bonnes hypothèses, qui ne doivent pas être des vérités générales, ou des croyances infondées.

Les deux hypothèses à formuler en priorité sont celles de création de valeur et de croissance (abordée dans le chapitre 6).

L’entrepreneur doit comprendre la valeur qu’un client peut retirer de son produit ou service. Pour cela, il est nécessaire de se confronter à la réalité du terrain et de confirmer qu’il existe un problème qui vaut d’être résolu, en parlant avec ses clients potentiels. Parler… au sens propre du terme ! Les appeler, les rencontrer et leur accorder du temps.

Cela permet d’établir des profils de clients, les “personas”. Ces rencontres permettent d’envisager comment la startup va recruter des clients. Il faut trouver le bon équilibre entre des analyses trop poussées de son client qui ne se traduisent jamais en action et un lancement précipité irréfléchi.

C’est en somme une pratique que l’on retrouve dans le lean manufacturing de Toyota sous le nom de Genchi Gembutsu qui signifie “aller voir sur le terrain pour bien comprendre la situation”.

Yuji Yokoya a ainsi dû gérer la conception et le développement du monospace Sienna en Amérique du Nord, premier marché des monospaces. Il a ainsi traversé le Mexique, les cinquante états États-uniens, et les treize provinces du Canada. 82 000 kilomètres de route qui lui ont permis de comprendre d’une part la réalité du marché nord-américain, d’autre part que le véritable usager du Sienna c’est l’enfant. Il a donc pris en compte ces deux paramètres et en 2004, les ventes ont été supérieures de 60% à celles de 2003.

 

Le MVP : utiliser un produit inachevé pour commencer à tester son projet et à apprendre

 

Le MVP (ou PMV) va aider le créateur de startup à obtenir rapidement du feedback, en proposant une version du produit qui permet de commencer à apprendre en ayant déployé un minimum d’efforts pour sa conception. Les premiers clients – early adopters – se réjouissent de découvrir un nouveau produit et aideront à l’amélioration de celui-ci : il n’a pas besoin d’être parfait !

Ainsi, il ne faut pas gaspiller de ressources à l’élaboration d’un produit trop abouti qui ne conviendrait finalement pas aux clients. On distingue deux types de MVP :

– le premier est sous forme de vidéo, lorsque le produit est trop complexe à délivrer à une foule de clients, la vidéo permet de leur montrer le fonctionnement du produit et de voir si les clients adhèrent. C’est ce qu’a fait Dropbox. Le lendemain de la publication de leur vidéo de trois minutes, la liste d’attente pour bêta est passée de 5 000 à 75 000 personnes. ;
– le second type est le MVP personnalisé : au cours des itérations entre les clients et la startup, le produit s’améliore et s’enrichit, il ne reste qu’à reproduire à grande échelle ce qui marchait localement.

Le MVP sert à se confronter aux challenges de la startup sans engager des frais trop importants pour conserver une certaine souplesse en cas d’échec. Cependant, lancer un produit non perfectionné peut être dérangeant pour certains. Pourtant, avoir l’ambition d’un produit parfait implique de savoir ce que voudra le client, ce qui est impossible si on ne le connait pas. Le MVP permet donc d’approfondir sa connaissance du client et de valider ou non nos hypothèses.

Le MVP rencontre toutefois des réticences de la part des entrepreneurs. Ils hésitent à lancer un MVP lorsque leur produit repose sur le brevetage d’une technologie, mais surtout ils ont peur de se faire voler leur idée en procédant ainsi. Cette peur est infondée pour la simple raison qu’il est extrêmement difficile de se faire connaître ! A fortiori, les directeurs de grands groupes n’ont pas le temps de s’intéresser à des embryons de projets.
Un autre frein au MVP est la peur que celui-ci n’endommage l’image de marque de l’entreprise. En l’affichant sous un nom différent, la peur sera apaisée.

Le MVP apporte une vision réaliste du produit, ce qui peut décourager si les nouvelles sont mauvaises. Les processus itératifs sont alors la réponse. En cas d’obstacle, il faut modifier son produit jusqu’à réussir : il faut pivoter dans sa stratégie.

 

La gestion analytique de l’innovation est une méthode pour évaluer la progression, en fonction de l’apprentissage et non des objectifs chiffrés

 

Le fait d’avoir des clients ne doit pas masquer d’éventuels problèmes. Les analyses de comptabilité classiques ne permettent pas d’évaluer la progression des startups.

Trois étapes d’apprentissage sont à respecter. D’abord, il faut utiliser un MVP pour juger sa société à un moment donné. Grâce à cette étape, la startup pourra apporter des modifications à son modèle et à son moteur de croissance pour atteindre l’objectif souhaité. Suite à cela, l’entreprise pourra décider de persévérer ou de pivoter.

Chez IMVU, ce processus a été engagé en achetant du trafic sur Google, et chaque utilisateur était source d’enseignement et d’amélioration. Le système de cohortes (groupe de clients) est particulièrement précieux pour analyser ses clients et observer les effets des modifications. Cela peut permettre de pivoter, de dégager de nouvelles pistes d’expérimentation et de recommencer le processus du début.

La viabilité à long terme de la startup doit être la mesure de progrès de la startup. Les décisions sur les produits et la stratégie reposent sur de bonnes prévisions, qui ne sont possibles que si l’on connait son client. Il ne faut pas considérer que les mauvais résultats viennent d’un manque de travail. Il est impératif de fixer des étapes dans l’apprentissage par feedback, qui permettront de pointer où l’on a fait fausse route.

Attention toutefois aux éléments qui gonflent artificiellement les chiffres (indicateurs illusoires) sans pérenniser la startup. Il peut s’agir d’actions marketing de grande envergure, mais aussi de ces données brutes comme le nombre total d’utilisateurs (qui par définition ne fait qu’augmenter). Ces indicateurs sont illusoires car ils ne disent pas si l’entreprise bâtit une activité viable.

En revanche, les indicateurs décisionnels se détachent des données chiffrées brutes. Une startup peut par exemple mettre en place des études de cohortes et comparer les comportements en présence de deux produits différents pour déduire l’impact d’un produit par rapport à un autre. Les tests comparatifs (AB Testing) permettent d’effectuer des choix stratégiques, notamment dans l’acquisition de clients.

Elle peut aussi mettre en place le système kanban issu du Lean : le feedback doit nécessairement mener à une validation des enseignements qu’il apporte, c’est-à-dire que l’élément introduit doit être perçu comme une amélioration. Pour arriver à ce stade, le scénario du feedback passe par quatre étapes : enregistrement, développement, production et enfin validation.

L’action, l’accessibilité et l’audit sont trois éléments indispensables aux indicateurs Lean Startup. Les analyses doivent bien montrer les liens de causalité (contrairement aux indicateurs illusoires) entre les phénomènes pour mener à l’action adéquate. Les rapports de performance doivent être accessibles à tous, exprimés en termes simples (les études de cohortes sont une référence dans ce sens parce qu’elles traduisent des comportements humains concrets). Chacun peut alors s’approprier les résultats et en tirer des leçons.

On se retrouve demain pour la suite et fin du résumé du livre “Lean start-up” !

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