On poursuit aujourd’hui avec la suite et fin du livre “Lean Start-up”.

 

La décision de pivoter est un choix stratégique central qui redéfinit les hypothèses de travail

 

La décision de persister ou de changer de cap est une des plus difficiles qu’ait à prendre un créateur de startup.
En se concentrant sur les indicateurs décisionnels de la gestion analytique, l’entrepreneur peut se rendre compte qu’il atteint un pallier de développement, ce qui lui permet de pivoter plus rapidement si besoin.

Il peut adapter son produit en conséquence. On peut évaluer le temps qu’il faut à une startup pour décoller ou échouer en fonction de l’argent qu’elle dépense, mais il est plus pertinent de savoir combien de fois elle peut modifier sa stratégie commerciale : il faut donc essayer d’obtenir des enseignements rapidement et à coût réduit.

Les différentes modifications et pivots qu’a réalisés Binetti lui ont permis d’affiner sa stratégie pour un coût relativement faible jusqu’à arriver à un modèle performant sur le long terme. D’un simple réseau pour discuter des questions civiques, le site est devenu une plateforme d’échange entre les élus et les électeurs qui trouvent chacun un intérêt à l’usage du service.

Cependant, les entrepreneurs tardent à pivoter pour trois raisons : ils se complaisent souvent dans l’illusion de certains indicateurs, la définition des hypothèses est trop floue et le pivot peut être effrayant parce que cela peut signifier que la vision originelle était mauvaise. Pour ne pas rater le moment du pivot, il faut l’aborder de façon structurée et rester attentif aux indicateurs fondamentaux définis au début. Pour en atténuer l’implication émotionnelle, il peut être bon de définir des réunions régulières pour décider ou non de pivoter.

Il existe plusieurs types de pivots :
– restrictif : se concentrer sur une seule caractéristique du produit ;
– extensif : le produit devient une des caractéristiques ;
– changement de segment client ;
– changement de besoin du client ;
– changement de plateforme : passer d’une application à une plateforme qui en vend plusieurs et vice-versa ;
– changement d’architecture d’entreprise : basculer d’un modèle « marge faible/volumes élevés » vers un modèle « marge élevée/volumes faibles », ou l’inverse ;
– changement de capture de la valeur : comment on monétise le produit ;
– changement de moteur de croissance : viral, fidélisation ou acquisition payante ;
– changement de canal : comment le produit parvient au client ;
– changement de technologie.

Attention cependant, un pivot n’est pas un simple changement, c’est une reformulation des hypothèses de départ, du business model et des moteurs de croissance qui permettent de retrouver le chemin de la réussite.

 

Le Lean Startup doit permettre de travailler avec des lots de petite taille et en système tiré

 

La première question à se poser est celle des activités qui créent de la valeur, par rapport à celles qui ne sont que gaspillage. Travailler par petits lots permet d’en avoir une idée. Un lot est la quantité de travail qui passe d’une étape à la suivante. Les petits lots permettent de réduire les tâches annexes, de repérer les problèmes rapidement et de sortir un produit fini plus vite.

Pour le Lean Startup, il s’agit d’apprendre plus vite à pérenniser son activité : les petits lots réduisent les coûts et les efforts pour tester un produit, permettent d’évaluer rapidement les évolutions successives et d’identifier les sources de problème. Travailler avec des lots importants semble intuitif pour améliorer l’efficacité individuelle, mais celle-ci se heurte à de nombreux problèmes (corrections à apporter, pannes, etc.). En conséquence, il peut y avoir des retards ou un surcroît de travail qui vont à l’encontre de l’efficacité d’un développement de produit.

Il est aussi important de travailler en flux tirés. Cela veut dire que l’on conserve peu de stocks (coûteux) et que chaque vente fait l’objet d’une commande pour remplacer la pièce : la production s’adapte au client.

Prenons l’exemple d’une voiture. Le pare-choc doit être changé. Ou bien le mécanicien a un dépôt avec plusieurs exemplaires de toutes les pièces de toutes les voitures, ce qui est coûteux et compliqué ; ou bien il a peu de pièces mais dès qu’une pièce sort il contacte le fabricant pour avoir une autre pièce, et donc jamais plus que nécessaire.
Pour une startup aux “en-cours” intangibles, le système tiré résulte du feedback client qui détermine comment faire évoluer le produit. Autrement dit, plutôt que d’investir dans des spéculations, la startup investit dans les retours de ses clients.

 

Les moteurs de croissance permettent de décider d’une stratégie de croissance et de la piloter

 

Pour une startup, il est vital de se concentrer sur un moteur de croissance (mécanisme permettant de développer une croissance durable) particulier. Nous identifions trois moteurs, et même s’ils peuvent être combinés, il est préférable de se focaliser sur un.

Premièrement, la fidélisation des clients. Il s’agit d’avoir un taux de rétention élevé en érigeant des contraintes pour le client en cas de départ. Le taux de résiliation doit donc être surveillé. Si le taux d’acquisition de nouveaux clients lui est supérieur, la startup croît. Plus la différence est élevée, plus la croissance le sera également. Ce moteur de croissance appelle un travail sur la proposition de valeur au client.

Ensuite, la viralité, par laquelle les clients font le travail de marketing sans que la startup en soit responsable directement. Hotmail a ainsi connu une croissance incroyable lorsque la messagerie a rajouté en bas de chaque e-mail envoyé “Créez un compte Hotmail gratuitement !” Chaque message envoyé participait ainsi à la diffusion du service. Cette viralité peut même être encouragée comme le montre l’exemple célèbre des réunions Tupperware qui prévoient d’accorder une commission lorsque les clients vendent leurs produits à des proches et les intègrent au processus de viralité. Pour la mesurer, le nombre de clients apportés par un client est utile. C’est le coefficient viral, dont la valeur doit être supérieure à 1.

Enfin, l’acquisition payante de nouveaux clients, qui se mesure en coût d’acquisition (qui englobe tous les coûts impliqués dans cette acquisition). La croissance dépendra de la part de revenu disponible pour acquérir de nouveaux clients, qui se calcule en rapportant le coût d’acquisition au revenu engendré par un client.
Ces moteurs sont alimentés par : le bouche-à-oreille, l’utilisation du produit par d’autres, le renouvellement de l’achat ou de l’utilisation du produit, ou la contribution des anciens clients au financement de la publicité.
Pour signaler le moment où une entreprise trouve son public, l’entrepreneur Marc Anderssen a inventé le terme d’adéquation produit/marché. La méthode des moteurs de croissance aide à savoir si elle est atteinte grâce aux indicateurs chiffrés évoqués, et qui évitent de tomber dans le piège des indicateurs illusoires.

 

Mettre en place une structure flexible permet de rapidement corriger des problèmes et de livrer le produit

 

Dès le départ, une startup a besoin de structures qui lui permettront de s’adapter rapidement aux changements d’environnement.

La méthode des “cinq pourquoi” va dans ce sens en reliant la vitesse de progression de l’entreprise à l’acquisition d’enseignements. Dès qu’un problème apparaît, il faut chercher à en déterminer la cause profonde en demandant ce qui a mal fonctionné : chaque raison évoquée est challengée par un pourquoi. Pour résoudre les problèmes identifiés, il faut alors investir en fonction de leur importance.
Pourquoi l’événement A s’est produit ? > L’événement A s’est produit à cause de B.
Pourquoi B s’est produit ? > B s’est produit à cause de C.
Pourquoi C s’est produit ? > C s’est produit à cause de D.
Pourquoi D s’est produit ? > D s’est produit à cause de E.

De proche en proche on réalise ainsi que l’événement A s’est produit à cause de E et que résoudre la cause E permettra de résoudre tous les problèmes qui en découlent.
Pour garantir l’efficacité de la méthode, il est préférable de ne pas l’instaurer sur un sujet sensible de l’entreprise.

En outre, il faut traiter les problèmes dès leur apparition et ne pas tous les traiter à la fois, réunir toutes les personnes concernées dans une salle (pour éviter le phénomène de bouc-émissaire) et expliquer la démarche. Un environnement de confiance et de responsabilisation est nécessaire de la part des cadres qui doivent encourager à continuer à améliorer les processus.

Enfin, pour une entreprise flexible, il est important d’instaurer un travail en petits lots, et non en cascade (des actions qui attendent la réalisation de la précédente pour démarrer), qui allongent la durée de développement d’un produit. Les petits lots permettent d’apporter des modifications rapides en présentant promptement un produit au client. Cela implique une pluridisciplinarité des équipes et des méthodes de travail particulières dont la communication par le management est vitale

 

Il faut créer les conditions de l’innovation en instaurant des espaces d’expérimentation

 

Une fois les entreprises arrivées à maturité, elles doivent continuer à innover. Pour cela, l’entreprise doit avoir des équipes indépendantes, multidisciplinaires et de petites tailles dédiées à l’innovation, en mettant à leur disposition des “bacs à sable”, des espaces d’expérimentation libres. Une grande autonomie doit leur être assurée et ils doivent pouvoir livrer un produit fini et non un simple prototype. Les ressources financières consacrées à ces équipes ne doivent pas être trop importantes, juste suffisantes. En revanche, il est bon d’intéresser les entrepreneurs aux résultats, soit en parts financières, soit par des moyens plus intangibles comme la reconnaissance.

Quand une entreprise permet le développement interne de startups, plutôt que de craindre que la société mère influe négativement sur la startup, il faut pouvoir préserver la première des changements qu’induira la seconde. Toutefois, il ne faut pas développer les projets innovants dans le secret au risque d’instaurer un climat de défiance. Responsabiliser les équipes est en revanche fondamental.

Enfin, l’entreprise ne doit pas laisser son produit se banaliser sur le marché. Il faut donc étendre sa gamme et l’améliorer constamment. Des craintes peuvent apparaître, comme le fait que l’innovation met en danger l’activité actuelle, ou que les équipes d’innovation n’attirent pas les bons éléments des équipes en place. Eric Ries suggère de faire du métier d’entrepreneur une carrière à part entière dans l’entreprise.

 

Conclusion

 

Le Lean Startup est un cadre plus qu’une méthode à transposer. Il faut prendre en compte l’environnement de chaque entreprise et l’adapter en fonction. Pour aller plus loin dans la rénovation de l’entrepreneuriat, tout l’écosystème peut être repensé pour favoriser la création de valeur à long terme.

Ce qu’il faut retenir de la lecture de ce résumé :
– tout projet de développement de produit innovant requiert des qualités managériales ;
– le Lean Startup est la mise en place d’une expérimentation qui favorise l’apprentissage ;
– la connaissance du client est la première étape du Lean Startup ;
– il faut utiliser un produit inachevé pour commencer à tester son projet et à apprendre ;
– la gestion analytique de l’innovation est une méthode pour évaluer la progression, en fonction de l’apprentissage et non des objectifs chiffrés ;
– la décision de pivoter est un choix stratégique central qui redéfinit les hypothèses de travail ;
– le Lean Startup doit permettre de travailler avec des lots de petite taille et en système tiré ;
– les moteurs de croissance permettent de décider d’une stratégie de croissance et de la piloter ;
– mettre en place une structure flexible permet de rapidement corriger des problèmes et de livrer le produit ;
– il faut créer les conditions de l’innovation, en instaurant des espaces d’expérimentation.

Cette méthode vous séduit et réveille une vieille envie de changement au sein de votre entreprise ? Vos méthodes sont à bout de souffle et vos équipes réclament du changement ? Voici comment vous lancer dès demain matin.

Si les préceptes du Lean Startup peuvent semblent simples et clairs, leurs mises en pratique peut s’avérer délicate à moyen ou long terme. Les mauvaises habitudes ont vite fait de reprendre le dessus, en dépit de toutes bonnes volontés. Sans s’en rendre compte, on saute une étape, les “feedbacks” sont mal analysés, les itérations courtes deviennent de plus en plus longues, etc. L’aide d’un coach en lean peut donc s’avérer intéressante pour conserver un rythme rapide et une méthode rigoureuse.

Le Lean Startup peut être intégré à n’importe quel stade du développement de votre produit ou de votre startup. Pour cela, il faut commencer par y introduire la notion de MVP. Ce “Minimum Viable Product” peut prendre différentes formes : une bêta dans le cadre d’un site ou d’un logiciel, un diaporama, une maquette ou même une vidéo si le projet est trop complexe pour être simplifié. Pensez à intégrer dans votre MVP un moyen de traquer les actions de vos utilisateurs pour pouvoir analyser les éventuels points de friction — en créant des évènements sur Google Analytics par exemple —, suivre avec précision les cohortes, connaître votre taux de conversion, etc.

Ensuite, soumettez votre produit à un segment d’utilisateurs. Si vous bénéficiez déjà d’une certaine traction, c’est facile, vous utiliserez les leviers dont vous disposez déjà (newsletters, réseaux sociaux, etc.). Si votre produit débute “from scratch”, faire un peu d’acquisition peut s’avérer utile (pour cela, direction le koob de “Traction”). Vous pouvez également demander l’avis de vos pairs sur les forums et/ou les pages Facebook dédiées à votre thématique.

Vous avez recueilli les avis de vos utilisateurs ? Vous avez compris ce qu’ils attendent de vous ? Pas de précipitation. Avant d’itérer avec une deuxième version de votre MVP, analysez sérieusement et en profondeur les remarques faites. Quelles sont celles qui reviennent le plus souvent ? qui vous obligent à un éventuel pivot ? celles qui évoquent une “souffrance” de vos utilisateurs (c’est à dire qu’ils peinent à utiliser votre service) ? En cas de doute, n’hésitez pas à aller encore plus loin dans l’investigation : rencontrez vos utilisateurs physiquement, appelez-les et discutez avec eux.

C’est fait ? Bonne itération ! 🙂

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